Trin5-hjul

 

Foreninger der befinder sig på trin 5 er kendetegnet ved, at de arbejder professionelt med at tiltrækker og fastholde tilstrækkelig frivillig arbejdskraft i overensstemmelse med foreningens visioner og strategier. Foreningen skal fokusere på at sikre at vedtagne strategier videreudvikles og vedligeholdes.

 

A) Foreningens rolle og opgaver
D) Organisation af arbejdet
C) Vision, mission og værdier
K) Kompetenceudvikling og inspiration
I) Kommunikation
O) Realkompetence
N) Måleværktøj - selvtest 

 

A) Foreningens rolle og opgave

• Foreningens værdier og målsætninger

o    Den enkelte forening skal selv beskrive og nedskrive sine værdier og målsætninger. Foreningen kan f.eks. overveje, hvilken betydning medlemsdemokrati har for foreningens værdier og målsætninger. Det er vigtigt, at dette sker i en intern åben og demokratisk proces, der involverer de frivillige.
o    Foreningen bør over tid evaluere sine værdier og målsætninger og vurdere, om det er relevant at forny dem. Foreningen skal se på sig selv med kritiske øjne – et blik nye frivillige f.eks. kan bidrage konstruktivt til.

•    Foreningens roller i velfærdssamfundet

I dagens velfærdssamfund indtager vi som foreninger mange forskellige roller. Hvis vi definerer rollerne tydeligt, kan vi opnå anerkendelse fra samarbejdspartnere i de forskellige roller og sikre vores uafhængighed.

o    Den enkelte forening skal gøre sig klart hvilke roller, der er en del af foreningens virke.
o    Foreningen skal definere rollerne tydeligt, så såvel frivillige og brugere som samarbejdspartnere er klar over, hvilken rolle man indtager hvornår.

•    Åbenhed og gennemsigtighed

Vi spiller en aktiv rolle i velfærdssamfundet, og vi har derfor som foreninger en interesse i at vise omverdenen, hvad vi kan. Samtidig er åbenhed og gennemsigtighed vigtigt for vores troværdighed i arbejdet med brugerne og over for de frivillige.

o    I tilknytning til foreningens arbejde med værdier og målsætninger, er det vigtigt, at foreningen er åben omkring sit virke. Foreningen skal således fortælle om sit daglige arbejde og sit udviklingsarbejde både til omverdenen og internt blandt foreningens frivillige.
o    Foreningen kan lave en årlig årsberetning, hvor foreningen selv beskriver og vurderer, om og hvordan den har nået sine mål. Årsberetningen kan med fordel drøftes blandt de frivillige.

•    Økonomistyring og økonomisk ansvarlighed

Et led i åbenheden overfor omverdenen er vores økonomistyring.
Vores troværdighed afhænger af, at vi kan synliggøre, at vi forvalter de midler, vi modtager, så de fremmer sagen bedst muligt, samt at vi i anvendelsen af midlerne udviser økonomisk ansvarlighed.

o    God ledelse handler bl.a. om at sætte sig ind i og overholde gældende love og regler på området samt sikre en god økonomistyring af foreningens midler.
o    Foreningen er ansvarlig for, at den handler økonomisk ansvarligt og anvender foreningens midler i overensstemmelse med foreningens formål.
o    Foreningen skal altid kunne redegøre for, hvordan den anvender sine midler, ikke mindst økonomisk støtte fra eksterne parter.

•    Bæredygtighed

Der er flere forskellige typer bæredygtighed for vores foreninger.
Vi kan tale om økonomisk, social og lokal bæredygtighed, og vi kan tale om bæredygtighed for de projekter, vi gennemfører
Bæredygtigheden er vigtig for vores overlevelse og berettigelse – eller mangel på samme.

o    Der er forskel på at være en ny forening, der er ved at starte sine aktiviteter op, og en forening med mange år på bagen. Derfor kan foreningen løbende overveje, om og hvordan foreningens mål, struktur og aktiviteter er tilpasset foreningens livscyklus.
o    Social og lokal bæredygtighed handler bl.a. om, vi kan rekrutterer frivillige med de kompetencer, vi har brug for, og om vi har en forankring i lokalsamfundet. Derfor kan det være vigtigt, at foreningen løbende overvejer hvilke frivillige kompetencer, der er brug for, og om der er en tæt sammenhæng til det lokale miljø.
o    Om en forening er bæredygtig handler bl.a. om, hvorvidt der fortsat er brug for foreningen, eller om dens visioner og mål er nået. Derfor bør en forening turde stille sig selv spørgsmålet: 
Er foreningen stadig nødvendig?

•    Samspillet mellem frivillige og ansatte

Samspillet mellem frivillige og ansatte er en særlig udfordring for frivillige foreninger, men det er også her, vi har en styrke. Derfor ligger der også en forpligtelse i at sikre et godt samspil – for vi kan jo netop som foreninger her i et samspil styrke fortalervirksomheden og integrere borgere i samfundssager.

o    God ledelse af samspillet mellem frivillige og ansatte indebærer, at foreningen har formuleret klare roller for, hvem der gør hvad – hvad er de frivilliges opgaver, og hvad er de ansattes.
o    Klare roller indbefatter også en klar arbejdsdeling og et tæt samspil mellem den valgte ledelse og den ansatte ledelse i foreningen. Overvejelser om, hvem der har det endelige ansvar i forskellige situationer, herunder instruktionsbeføjelser, ansvar for strategiudvikling og mediekontakt, kan her være gode at skrive ned.

•    Samarbejde med andre aktører

En af de store udfordringer for os i dagens velfærdssamfund er de mange forskelligartede aktører, vi samarbejder med i det daglige.
Det hænger sammen med de mange forskellige roller, vi indtager, og i udgangspunktet er vi som oftest væsensforskellige fra de parter, vi samarbejder med.

o    En forening samarbejder med mange aktører, f.eks. kommunen, andre foreninger og virksomheder. For den enkelte forening er det vigtigt at være klædt på til samarbejdet og tage stilling til, hvad samarbejdet skal handle om, og hvordan foreningen ønsker, at samarbejdet skal fungere.
o    Samarbejde med andre aktører kan styrke foreningens åbenhed over for omverdenen og de aktører, der er relevante interessenter i foreningens omverden.


Kilde: Ledelse i frivilligt sociale foreninger. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde - www.frivilligraadet.dk

 

D) Organisering af arbejdet

Kilde: ingerfair.dk

 

4 organisationsmodeller

 

De fire koordineringsmodeller herunder bevæger sig fra at handle udelukkende om frivillige koordinatorer til at handle udelukkende om ansatte frivilligkoordinatorer.

 1. Organisationen er drevet af frivillige.

- de frivillige organiserer sig selv.

- de frivillige giver hinanden gensidig støtte og opbakning i deres arbejde.

- organisationen har en relativ flad ledelsesstruktur, men der findes ofte en eller flere frivillige, der har ansvaret for ledelsen.

 

2. Organisationen drives af frivillige med støtte fra ansatte.

 - de strategiske beslutninger og det overordnede ansvar for ledelsen af frivillige ligger hos de frivillige.

- ansatte er involveret i den daglige koordinering af frivillige.

 

3. Organisationen drives af ansatte med støtte fra frivillige.

 - Frivillige involveres i den daglige frivilligkoordinering, men strategiske beslutninger og det overordnede ansvar ligger hos de ansatte.

 

4. Organisationen drives af ansatte, men involverer frivillige.

 - Frivillige involveres i den daglige frivilligkoordinering, men strategiske beslutninger og det overordnede ansvar ligger hos de ansatte

 

 Miniature frivillighed

 

Miniature frivillighed handler om det umiddelbare, det mobile og om at bruge sin smart-phone

 Miniature frivillige er frivillige, der reagerer på dit kald, men de kan ikke bruges til hvad som helst.

Din organisations formål kan være at skabe politisk opbakning for bedre idrætsfaciliteter i Danmark (bare som eksempel). Derfor vil du eksempelvis gerne have kortlagt, hvor mange nedslidte sportsfaciliteter, der er i Danmark, og hvor de befinder sig.

 Forestil dig så at du har en frivilliggruppe af miniature-frivillige, der består af 10, 20 eller flere hundrede frivillige. Du er ‘connected’ til dem via facebook, twitter e.l.

 Du skriver ud til dine miniature-frivillige, at du søger billeder og små beskrivelser af nedslidte idrætsfaciliteter.

 

C) Vision, mission og værdier

Der findes ikke én opskrift på et bæredygtigt frivilligmiljø, men mange. Alle bæredygtige frivilligmiljøer har dog det til fælles, at det frivillige arbejde er meningsfuldt, både for den frivillige og for organisationen. At frivilligmiljøet er bæredygtigt betyder, at organisationen skaber rammerne for, at arbejdet bliver meningsfuldt.

Værdier

•    Frivilligt arbejde skal være meningsfuldt både for den frivillige og i forhold til det overordnede formål med det frivillige arbejde.
•    Frivillige er ikke ansatte der arbejder gratis. 
Værdien af den frivillige indsats kommer blandt andet til udtryk som troværdighed og er ikke begrænset til gratis arbejdskraft.

Kilde: ingerfair.dk


Definition af frivilligt arbejde
Ved frivilligt arbejde forstås en indsats, der:

•    er frivillig
Det vil sige, at aktiviteten udføres uden fysisk, retlig eller økonomisk tvang. En person må ikke kunne trues med økonomiske eller sociale sanktioner (for eksempel afskæres fra et socialt netværk), hvis vedkommende ikke længere ønsker at udføre opgaven.

•    ikke er lønnet
At frivilligt arbejde ikke er lønnet udelukker dog ikke, at en frivillig person modtager godtgørelse for udgifter, vedkommende har i forbindelse med udførslen af opgaven, for eksempel transport- og telefonudgifter. Eller at en person modtager et symbolsk beløb for sit frivillige arbejde

•    udføres over for personer uden for den frivilliges familie og slægt
Derved afgrænses frivilligt arbejde fra almindeligt husholdningsarbejde og omsorg over for familiemedlemmer.

•    er til gavn for andre end én selv og ens familie


De frivillige danskere

•    35 % af voksne danskere arbejder frivilligt
•    6 % arbejder frivilligt indenfor det frivillige sociale område og sundhedsområdet
•    26 % inden for den sidste måned
•    Gennemsnitligt 17 timer om måneden


Således svarer ca. 15 % af dem uden uddannelse, at de ikke er blevet spurgt, mod 3 % af dem med en lang videregående uddannelse. Blandt de der har en månedlig indkomst på under 10.000 er det 20 % der bruger begrundelsen, at de ikke er blevet spurgt, mod 6 % af de, der har en månedlig indkomst på over 30.000.
 
Ens etniske baggrund har også betydning i forhold til, om man er blevet spurgt. Således svarer 26 % af de ikke-frivillige, der er født i et ikke-vestligt land, at de ikke er frivillige, fordi de ikke er blevet spurgt

Kilde: Frivilligrådet - 21.04.2010

 

K) Kompetenceudvikling og inspiration

..... Venter på een med materiale

 

 

I) Kommunikation

..... Venter på een med materiale

 

 

 

 

 

 O) Realkompetence 

Realkompetence i foreningsarbejde


Deltagere i foreningsarbejde tilegner sig mange værdifulde kompetencer, som efterspørges f.eks. i uddannelsessystemet og arbejdslivet.
Men ofte tænker de aktive ikke selv over, hvad de lærer sig – det er jo ikke derfor, de er med i foreningen, men fordi de interesserer sig for dens formål og dens aktiviteter.

Mange aktive kunne have stor nytte af at blive mere bevidste om, hvad de kan, og hvad de har lært sig i foreningslivet. De vil kunne bruge en beskrivelse af disse realkompetencer i forhold til uddannelse og arbejde.

For foreningerne kan arbejdet med realkompetence betyde, at man bliver mere opmærksom på, hvad de aktive egentlig får ud at være aktive i foreningsarbejdet. Det kan igen betyde, at man bliver bedre til at udvikle aktiviteterne, så foreningen bliver mere attraktiv for flere.

Derfor er der flere gode grunde til at orientere de aktive om mulighederne for at lave en beskrivelse af de kompetencer, som de har tilegnet sig eller demonstreret i foreningen. Fortæl dem, hvad de kan få ud af en realkompetencebeskrivelse, og hvordan de kan bruge den: Først og fremmest til personlig afklaring, men også som dokumentation i forhold til en fremtidig uddannelses- og erhvervskarriere. I kan overveje, om I har mulighed for at etablere tilbud, der støtter og vejleder de aktive igennem en realkompetencebeskrivelse. Hvis I har en landsorganisation, så bed den om hjælp til, hvordan opgaven kan gribes an.

På www.realkompetence-forening.dk/ finder du et værktøj, hvor har mulighed for at beskrive de kompetencer, som du har fået gennem foreningsarbejde.
Det kan styrke dig, når du søger arbejde, lette adgang til en uddannelse eller bruges til at tydeliggøre for dig selv, hvad det egentlig er, du kan.

Værktøjet kan bruges, hvis du er eller har været aktiv i foreningsarbejde - f.eks. i idrætsforeninger, politiske foreninger, foreninger for børn og unge.

Spørgeramme om kompetencer

Spørgeskemaet er inddelt i otte forskellige kompetencekategorier. Disse er:

•    Sociale kompetencer
•    Organisatoriske kompetencer
•    Selvledelseskompetencer
•    Kommunikative kompetencer
•    Interkulturelle kompetencer
•    Kreative-innovative kompetencer
•    Læringskompetencer
•    It-kompetencer

Spørgeskemaet hjælper dig med at beskrive dig selv i forhold til disse otte forskellige kompetencekategorier.

 

N) Måleværktøj/selvtest:

 

SWOT analyse

Hvis man som forening står over for at skulle fastlægge eller ændre strategi eller måske hele sin måde at være forening på, kan det være en god ide, at få et overblik over hvorledes den situationen man befinder sig i, ser ud, både i forhold til interne og eksterne forhold.

En SWOT analyse er en model, der tjener til at belyse og beskrive foreningens stærke og svage sider, men også dens muligheder og trusler.

Under interne forhold beskriver man foreningens stærke sider (Strengths) over for foreningens svage sider (Weaknesses). I denne vurdering indgår bl.a. foreningens tekniske, økonomiske og menneskelige ressourcer, men andre forhold som koncept og beliggenhed kan også indgå.

Under eksterne forhold vurderes muligheder (Opportunities) og trusler (Threats) i foreningens omverden. Her vurderes foreningens medlemmer, placering i forhold til andre foreninger, økonomiske forhold og samfundsforhold.

SWOT-modellen giver et samlet overblik over foreningens samlede situation, og kan bruges som led i et større analysearbejde.

Interne situation

Stærke sider (Strengths)

Svage sider (Weaknesses)

 

 

 

 

 

 

Eksterne situation

Muligheder (Opportunities)

Trusler (Threats)

 

 

 

 

 

Kilde: www.systime.dk