Trin4-hjul

Foreninger der befinder sig på trin 4 er i stand til at tiltrække nok frivillig arbejdskraft, men oplever, at de frivillige ikke er tilfredse med foreningens vilkår. Der skal fokuseres på fastholdelse og udvikling af kompetencer hos de frivillige. Og der skal udarbejdes værktøjer til evaluering og dokumentation af de frivilliges indsats.

 

J) Rekruttering
D) Organisation af arbejdet
C) Vision, mission og værdier
K) Kompetenceudvikling og inspiration
O) Realkompetence
N) Måleværktøj - selvtest
A) Foreningens rolle og opgaver

 

J) Rekruttering

Nogle overordnede spørgsmål før I går i gang

Før I går i gang med at udarbejde en frivilligpolitik eller tilrettelægge frivilligpleje for jeres organisation, bør I bl.a. overveje følgende spørgsmål:

•    Hvem vil I gerne have som frivillige? (Medlemmer, pårørende, brugere, ”almindelige borgere”, mennesker med en særlig uddannelse osv.?)
•    Hvilke opgaver skal de frivillige varetage, og hvad skal arbejdsdelingen mellem frivillige og eventuelt ansatte være?
•    Hvem udarbejder frivilligpolitikken og tilrettelægger frivilligplejen i jeres organisation?
•    Hvordan sikrer I, at alle i organisationen kender og føler ejerskab for frivilligpolitikken?
•    Hvem skal sørge for, at frivilligpolitikken konkret bliver ført ud i livet over for den enkelte frivillige?
•    Hvem har ansvaret for introduktion, vejledning og støtte af den enkelte frivillige?
•    Hvem skal tage sig af eventuelle problemer, der opstår blandt de frivillige?

a)    Husk at spørge

Tjek i det rum du er i: Hvor mange er blevet spurgt eller prikket, om de vil være frivillige?
Undersøg evt. hvordan de er blevet spurgt - lad dem fortælle historien.

Erfaringer og undersøgelser viser, at hovedparten af trænere, instruktører, bestyrelsesmedlemmer og hjælpere i foreningen er blevet frivillige, fordi nogen har spurgt dem.
De færreste har meldt sig på en generalforsamling.

Spørger du unge, vil de ofte gerne hjælpe, hvis de kan få lov at løse opgaven som en gruppe.

b)    Spørg dem, du ikke plejer at spørge

Stil spørgsmålet: Hvem i din forening eller i dit lokaleområde er aldrig blevet spurgt?

Tankevækkende tal fra frivillighedsundersøgelsen*:

Tallene belyser andelen af ikke-frivillige, der kunne tænke sig at deltage i frivilligt arbejde, hvis nogen bad dem om det:

16-25 år 64 %
26-35 år 56%
36-45 år 51%
56-65 år 35%
66-76 år 21%
76 år eller derover 9 %


c)    Vær konkret, når du spørger:

Duer ikke:     Vil du stå i cafeteriet?

Duer:        Vil du stå i cafeteriet den første mandag i måneden fra 18 – 20?
                Du skal være der sammen med Søren fra ungdomsafdelingen i starten, og hvis der senere er noget, som du er itvivl om, så er det mig, du skal kontakte.

d)    Overvej hvordan du præsenterer en opgave

Hvis opgaven bliver for nem, bliver den hurtig kedelig
Stiller en opgave for store krav, mister man motivationen. For at bevare gejsten skal der være flere guf- end gab- og gispopgaver.

e)    Find ud af hvad der er en guf-opgave for den enkelte!

En guf-opgave kan være at spørge om noget, som den frivillige ikke plejer at gøre.
F.eks. spørg regnskabsmanden, om han vil træne børn frem for at spørge, om han vil være kasserer?

f)    Gå efter den bedste til opgaven

- vær ambitiøs på din forenings vegne
Hvem har I allermest lyst til at have med i jeres forening?
Skriv en liste over for eksempel de 5 ”bedste for jer” til at træne børnehold i jeres forening.

g)    Hvad er det gør, at de ikke er blevet spurgt?

Hvis I mener, at bankdirektøren i den lokale bank eller journalisten på lokalbladet vil være ”den bedste” til at være formand, hvorfor spørger I så ikke?

Fortæl hvorfor netop han eller hun er den rette til at løse en bestemt opgave.

h)    Spørg også de travle

Tag ikke valget fra folk, før I har spurgt dem.
Tjek efter, om I selv er faldet i med svar som:

−    Pers far er med i så meget!
−    Susan må ikke for sin mand!
−    Jensens børn har problemer i skolen!
−    Hansen er lige kommet i lokalrådet!
−    Sonja har lige fået nyt job!

i)    Spørg på det rigtige tidspunkt

- får du et nej, så spørg om, der er et andet tidspunkt, hvor du må spørge

Duer ikke:

−    Spørg ikke, når du selv er godt træt af foreningsarbejde - din stemning smitter
−    Spørg ikke den travle mor i ulvetimen ved fryseren i Brugsen.
−    Spørg ikke, når mødet er færdigt og man er på vej ud af døren.

Duer:

−    Spørg ved stævnet, når forældrene lige har set deres børn have en god oplevelse.
−    Spørg når hovedformanden lige har rost dine trænere for det arbejdes som de har gjort gennem den sidste sæson.
−    Spørg når den gode stemning er der.
−    Spørg når foreningen har positiv omtale i pressen.

j)    Lad ”den rigtige” spørge

Vælg den rette person fra gang til gang

”Den rigtige” kan være forskellige fra gang til gang, fra situation til situation og fra målgruppe til målgruppe.

Den rigtige er f.eks. :

−    Den med prestige i foreningen
−    Den, der kender den, der skal spørges
−    Den unge træner som kender gruppen af unge
−    Den, der færdes i særlige kredse
−    Den, der har et stort lokalt netværk
−    Den, der har anledning til at spørge
−    Den forælder, som mange andre forældre kender
−    Den, der er god til at motivere andre

k)    Folk vil gerne være en del af en succes

- få motiveres af at være med i en synkende skude.

Det, du fortæller om din forening, er med til at definere, hvordan din forening bliver opfattet af andre.
Når du fortæller om de gode og positive sider i din forening, skaber du den gode spiral – og skaber flere gode historier.
Fortæller du om de dårlige sider, så skaber du den dårlige spiral og forstærker et kedeligt foreningsimage.
Hvilke succeser har din forening?

l)    Sig TAK

– også, når folk har lavet en lille indsats. Det bliver husket, når du spørger igen.

Naturligvis får vi sagt tak til trænerne, bestyrelsesmedlemmet, der stopper og når nogen har ydet en god præstation.
I en forening er der brug for mange hjælpere, der ofte løser mindre og ofte lidt usynlige opgaver.

Spørg rundt om bordet:
Hvordan siger man TAK til

−    Den forælder, der altid kører til kampe?
−    Den, der uddeler billetter ved stævnet?
−    Den, der tager sig af nye forældre i foreningen?
−    De, der sørger for, at banen er i orden?
−    De forældre, der altid siger ”det skal jeg nok gøre”?

m)    Spørg hele året

Nye frivillige findes i hverdagen året rundt der hvor aktiviteterne foregår.

Foreningens næste træner findes blandt:

−    unge, der altid bliver hængende i klubben efter træning.
−    unge, der er gode til børn og til at skabe engagement, selv om de ikke er bedst til selve idrætten
−    mødre, der altid sidder i hallen til træning. Husk også at spørge dem der stiller spørgsmål. Det er udtryk for interesse og ikke en kritik af træningen.
−    fædre, der altid kører til kampe.

Lad dem der færdes i hverdagen være med til at spotte nye emner. Trænere og holdledere kender holdet og personer omkring det.


n)    Ofte er det lettere at finde 3 end 1

Mange opgaver i en forening kan fint løses af flere i fællesskab. Faktisk er samvær med andre motivation for mange frivillige. Det kan udnyttes, når du skal finde nye frivillige til en opgave. Har man svært ved at se sig selv som den ansvarlige træner, der skal komme to gange om ugen i en hel sæson, får man snarere lyst til at løse opgaven, hvis man indgår i et team.

Mange unge bliver frivillige, fordi de kan være sammen med deres kammerater.

Opgaveløsning i teams gør det muligt for mennesker med skæve arbejdstider at være træner eller instruktør.

Potentiale for flere frivillige

Andele af de ikke-frivillige, der kunne tænke sig at deltage i frivilligt arbejde, hvis nogen bad dem om det fordelt på køn og alder (Frivillighedsundersøgelsen 2004). Procent:

 

16-25 år

26-35 år

36-45 år

46-55 år

56-65 år

66-75 år

76 og derover

Alle

Mænd

59

52

44

44

32

15

9

42

Kvinder

68

60

58

54

38

24

9

48

Alle

64

56

51

50

35

21

9

45


Den hyppigste årsag til at man ikke er frivillig, er manglende tid, som 66 % af de ikke-frivillige anfører som begrundelse for, at de ikke er frivillige.
Det er især aldersgruppen 30-49 år, der angiver mangel på tid som begrundelse for ikke at være frivillig (75 %). Dette er den alder, hvor man typisk er i gang på arbejdsmarkedet og har stiftet familie. Småbørnsfamiliens vilkår gør det svært at finde tid til frivilligt arbejde.


Anledning til at blive frivillig

De frivillige fordelt på anledning til at komme i gang som frivillig (Frivillighedsundersøgelsen 2004):

Anledning

Procent (kunne give flere svar)

Blev opfordret/valgt

58

Interesse eller pårørendes situation

54

Udsprang af medlemskab

17

Måtte reagere

17

Indgå i socialt fællesskab

13

Udsprang af job/uddannelse

6

Fik tid til overs

5

Et tilfælde/andet

4

Der blev annonceret

3

Som det fremgår af tabellen er det at blive opfordret eller valgt den hyppigste årsag til, at man bliver frivillig.

Men også egen interesse eller en pårørendes situation spiller en stor rolle for, at man engagerer sig som frivillig.
Andre undersøgelser har også vist, at ansigt-til-ansigt-invitationer er langt mere effektive end upersonlige annoncer, og at medlemskab af sociale netværk øger chancerne for at blive frivillig.

Frivillighedsundersøgelsen peger endvidere på, at det især er de lidt ældre, der i overvejende grad starter på frivilligt arbejde, fordi de opfordres eller vælges.
Således gælder dette for 69 % af de over 66-årige, men kun for 47 % af de 16 – 29-årige. Blandt de 16 – 49-årige er det næsten 60 %, der svarer, at anledningen til at de kom i gang var egen interesse eller pårørendes situation.

Denne tendens viser sig også i forhold til de ikke-frivillige i begrundelsen for at de ikke er frivillige. Af de ikke-frivillige svarer 22 % af de 19-29-årige, at de ikke er blevet spurgt, mod omkring 10 % indenfor alle de øvrige alderskategorier.

Uddannelses- og indkomstniveau ser også ud til at have indflydelse på, om man angiver det, at man ikke er blevet spurgt som begrundelse for ikke at være frivillig.

 

 

D) Organisering af arbejdet

Kilde: ingerfair.dk

 

4 organisationsmodeller

 

De fire koordineringsmodeller herunder bevæger sig fra at handle udelukkende om frivillige koordinatorer til at handle udelukkende om ansatte frivilligkoordinatorer.

 1. Organisationen er drevet af frivillige.

- de frivillige organiserer sig selv.

- de frivillige giver hinanden gensidig støtte og opbakning i deres arbejde.

- organisationen har en relativ flad ledelsesstruktur, men der findes ofte en eller flere frivillige, der har ansvaret for ledelsen.

 

2. Organisationen drives af frivillige med støtte fra ansatte.

 - de strategiske beslutninger og det overordnede ansvar for ledelsen af frivillige ligger hos de frivillige.

- ansatte er involveret i den daglige koordinering af frivillige.

 

3. Organisationen drives af ansatte med støtte fra frivillige.

 - Frivillige involveres i den daglige frivilligkoordinering, men strategiske beslutninger og det overordnede ansvar ligger hos de ansatte.

 

4. Organisationen drives af ansatte, men involverer frivillige.

 - Frivillige involveres i den daglige frivilligkoordinering, men strategiske beslutninger og det overordnede ansvar ligger hos de ansatte

 

 Miniature frivillighed

 

Miniature frivillighed handler om det umiddelbare, det mobile og om at bruge sin smart-phone

 Miniature frivillige er frivillige, der reagerer på dit kald, men de kan ikke bruges til hvad som helst.

Din organisations formål kan være at skabe politisk opbakning for bedre idrætsfaciliteter i Danmark (bare som eksempel). Derfor vil du eksempelvis gerne have kortlagt, hvor mange nedslidte sportsfaciliteter, der er i Danmark, og hvor de befinder sig.

 Forestil dig så at du har en frivilliggruppe af miniature-frivillige, der består af 10, 20 eller flere hundrede frivillige. Du er ‘connected’ til dem via facebook, twitter e.l.

 Du skriver ud til dine miniature-frivillige, at du søger billeder og små beskrivelser af nedslidte idrætsfaciliteter.

 

C) Vision, mission og værdier

 

 

 

Der findes ikke én opskrift på et bæredygtigt frivilligmiljø, men mange. Alle bæredygtige frivilligmiljøer har dog det til fælles, at det frivillige arbejde er meningsfuldt, både for den frivillige og for organisationen. At frivilligmiljøet er bæredygtigt betyder, at organisationen skaber rammerne for, at arbejdet bliver meningsfuldt.

Værdier

•    Frivilligt arbejde skal være meningsfuldt både for den frivillige og i forhold til det overordnede formål med det frivillige arbejde.
•    Frivillige er ikke ansatte der arbejder gratis. 
Værdien af den frivillige indsats kommer blandt andet til udtryk som troværdighed og er ikke begrænset til gratis arbejdskraft.

Kilde: ingerfair.dk


Definition af frivilligt arbejde
Ved frivilligt arbejde forstås en indsats, der:

•    er frivillig
Det vil sige, at aktiviteten udføres uden fysisk, retlig eller økonomisk tvang. En person må ikke kunne trues med økonomiske eller sociale sanktioner (for eksempel afskæres fra et socialt netværk), hvis vedkommende ikke længere ønsker at udføre opgaven.

•    ikke er lønnet
At frivilligt arbejde ikke er lønnet udelukker dog ikke, at en frivillig person modtager godtgørelse for udgifter, vedkommende har i forbindelse med udførslen af opgaven, for eksempel transport- og telefonudgifter. Eller at en person modtager et symbolsk beløb for sit frivillige arbejde

•    udføres over for personer uden for den frivilliges familie og slægt
Derved afgrænses frivilligt arbejde fra almindeligt husholdningsarbejde og omsorg over for familiemedlemmer.

•    er til gavn for andre end én selv og ens familie


De frivillige danskere

•    35 % af voksne danskere arbejder frivilligt
•    6 % arbejder frivilligt indenfor det frivillige sociale område og sundhedsområdet
•    26 % inden for den sidste måned
•    Gennemsnitligt 17 timer om måneden


Således svarer ca. 15 % af dem uden uddannelse, at de ikke er blevet spurgt, mod 3 % af dem med en lang videregående uddannelse. Blandt de der har en månedlig indkomst på under 10.000 er det 20 % der bruger begrundelsen, at de ikke er blevet spurgt, mod 6 % af de, der har en månedlig indkomst på over 30.000.
 
Ens etniske baggrund har også betydning i forhold til, om man er blevet spurgt. Således svarer 26 % af de ikke-frivillige, der er født i et ikke-vestligt land, at de ikke er frivillige, fordi de ikke er blevet spurgt

Kilde: Frivilligrådet - 21.04.2010

K) Kompetenceudvikling og inspiration

..... Venter på een med materiale

 

O) Realkompetence 

Realkompetence i foreningsarbejde


Deltagere i foreningsarbejde tilegner sig mange værdifulde kompetencer, som efterspørges f.eks. i uddannelsessystemet og arbejdslivet.
Men ofte tænker de aktive ikke selv over, hvad de lærer sig – det er jo ikke derfor, de er med i foreningen, men fordi de interesserer sig for dens formål og dens aktiviteter.

Mange aktive kunne have stor nytte af at blive mere bevidste om, hvad de kan, og hvad de har lært sig i foreningslivet. De vil kunne bruge en beskrivelse af disse realkompetencer i forhold til uddannelse og arbejde.

For foreningerne kan arbejdet med realkompetence betyde, at man bliver mere opmærksom på, hvad de aktive egentlig får ud at være aktive i foreningsarbejdet. Det kan igen betyde, at man bliver bedre til at udvikle aktiviteterne, så foreningen bliver mere attraktiv for flere.

Derfor er der flere gode grunde til at orientere de aktive om mulighederne for at lave en beskrivelse af de kompetencer, som de har tilegnet sig eller demonstreret i foreningen. Fortæl dem, hvad de kan få ud af en realkompetencebeskrivelse, og hvordan de kan bruge den: Først og fremmest til personlig afklaring, men også som dokumentation i forhold til en fremtidig uddannelses- og erhvervskarriere. I kan overveje, om I har mulighed for at etablere tilbud, der støtter og vejleder de aktive igennem en realkompetencebeskrivelse. Hvis I har en landsorganisation, så bed den om hjælp til, hvordan opgaven kan gribes an.

På www.realkompetence-forening.dk/ finder du et værktøj, hvor har mulighed for at beskrive de kompetencer, som du har fået gennem foreningsarbejde.
Det kan styrke dig, når du søger arbejde, lette adgang til en uddannelse eller bruges til at tydeliggøre for dig selv, hvad det egentlig er, du kan.

Værktøjet kan bruges, hvis du er eller har været aktiv i foreningsarbejde - f.eks. i idrætsforeninger, politiske foreninger, foreninger for børn og unge.

Spørgeramme om kompetencer

Spørgeskemaet er inddelt i otte forskellige kompetencekategorier. Disse er:

•    Sociale kompetencer
•    Organisatoriske kompetencer
•    Selvledelseskompetencer
•    Kommunikative kompetencer
•    Interkulturelle kompetencer
•    Kreative-innovative kompetencer
•    Læringskompetencer
•    It-kompetencer

Spørgeskemaet hjælper dig med at beskrive dig selv i forhold til disse otte forskellige kompetencekategorier.

 

N) Måleværktøj/selvtest:

 

SWOT analyse

Hvis man som forening står over for at skulle fastlægge eller ændre strategi eller måske hele sin måde at være forening på, kan det være en god ide, at få et overblik over hvorledes den situationen man befinder sig i, ser ud, både i forhold til interne og eksterne forhold.

En SWOT analyse er en model, der tjener til at belyse og beskrive foreningens stærke og svage sider, men også dens muligheder og trusler.

Under interne forhold beskriver man foreningens stærke sider (Strengths) over for foreningens svage sider (Weaknesses). I denne vurdering indgår bl.a. foreningens tekniske, økonomiske og menneskelige ressourcer, men andre forhold som koncept og beliggenhed kan også indgå.

Under eksterne forhold vurderes muligheder (Opportunities) og trusler (Threats) i foreningens omverden. Her vurderes foreningens medlemmer, placering i forhold til andre foreninger, økonomiske forhold og samfundsforhold.

SWOT-modellen giver et samlet overblik over foreningens samlede situation, og kan bruges som led i et større analysearbejde.

Interne situation

Stærke sider (Strengths)

Svage sider (Weaknesses)

 

 

 

 

 

 

Eksterne situation

Muligheder (Opportunities)

Trusler (Threats)

 

 

 

 

 

Kilde: www.systime.dk

 

A) Foreningens rolle og opgave

• Foreningens værdier og målsætninger

o    Den enkelte forening skal selv beskrive og nedskrive sine værdier og målsætninger. Foreningen kan f.eks. overveje, hvilken betydning medlemsdemokrati har for foreningens værdier og målsætninger. Det er vigtigt, at dette sker i en intern åben og demokratisk proces, der involverer de frivillige.
o    Foreningen bør over tid evaluere sine værdier og målsætninger og vurdere, om det er relevant at forny dem. Foreningen skal se på sig selv med kritiske øjne – et blik nye frivillige f.eks. kan bidrage konstruktivt til.

•    Foreningens roller i velfærdssamfundet

I dagens velfærdssamfund indtager vi som foreninger mange forskellige roller. Hvis vi definerer rollerne tydeligt, kan vi opnå anerkendelse fra samarbejdspartnere i de forskellige roller og sikre vores uafhængighed.

o    Den enkelte forening skal gøre sig klart hvilke roller, der er en del af foreningens virke.
o    Foreningen skal definere rollerne tydeligt, så såvel frivillige og brugere som samarbejdspartnere er klar over, hvilken rolle man indtager hvornår.

•    Åbenhed og gennemsigtighed

Vi spiller en aktiv rolle i velfærdssamfundet, og vi har derfor som foreninger en interesse i at vise omverdenen, hvad vi kan. Samtidig er åbenhed og gennemsigtighed vigtigt for vores troværdighed i arbejdet med brugerne og over for de frivillige.

o    I tilknytning til foreningens arbejde med værdier og målsætninger, er det vigtigt, at foreningen er åben omkring sit virke. Foreningen skal således fortælle om sit daglige arbejde og sit udviklingsarbejde både til omverdenen og internt blandt foreningens frivillige.
o    Foreningen kan lave en årlig årsberetning, hvor foreningen selv beskriver og vurderer, om og hvordan den har nået sine mål. Årsberetningen kan med fordel drøftes blandt de frivillige.

•    Økonomistyring og økonomisk ansvarlighed

Et led i åbenheden overfor omverdenen er vores økonomistyring.
Vores troværdighed afhænger af, at vi kan synliggøre, at vi forvalter de midler, vi modtager, så de fremmer sagen bedst muligt, samt at vi i anvendelsen af midlerne udviser økonomisk ansvarlighed.

o    God ledelse handler bl.a. om at sætte sig ind i og overholde gældende love og regler på området samt sikre en god økonomistyring af foreningens midler.
o    Foreningen er ansvarlig for, at den handler økonomisk ansvarligt og anvender foreningens midler i overensstemmelse med foreningens formål.
o    Foreningen skal altid kunne redegøre for, hvordan den anvender sine midler, ikke mindst økonomisk støtte fra eksterne parter.

•    Bæredygtighed

Der er flere forskellige typer bæredygtighed for vores foreninger.
Vi kan tale om økonomisk, social og lokal bæredygtighed, og vi kan tale om bæredygtighed for de projekter, vi gennemfører
Bæredygtigheden er vigtig for vores overlevelse og berettigelse – eller mangel på samme.

o    Der er forskel på at være en ny forening, der er ved at starte sine aktiviteter op, og en forening med mange år på bagen. Derfor kan foreningen løbende overveje, om og hvordan foreningens mål, struktur og aktiviteter er tilpasset foreningens livscyklus.
o    Social og lokal bæredygtighed handler bl.a. om, vi kan rekrutterer frivillige med de kompetencer, vi har brug for, og om vi har en forankring i lokalsamfundet. Derfor kan det være vigtigt, at foreningen løbende overvejer hvilke frivillige kompetencer, der er brug for, og om der er en tæt sammenhæng til det lokale miljø.
o    Om en forening er bæredygtig handler bl.a. om, hvorvidt der fortsat er brug for foreningen, eller om dens visioner og mål er nået. Derfor bør en forening turde stille sig selv spørgsmålet: 
Er foreningen stadig nødvendig?

•    Samspillet mellem frivillige og ansatte

Samspillet mellem frivillige og ansatte er en særlig udfordring for frivillige foreninger, men det er også her, vi har en styrke. Derfor ligger der også en forpligtelse i at sikre et godt samspil – for vi kan jo netop som foreninger her i et samspil styrke fortalervirksomheden og integrere borgere i samfundssager.

o    God ledelse af samspillet mellem frivillige og ansatte indebærer, at foreningen har formuleret klare roller for, hvem der gør hvad – hvad er de frivilliges opgaver, og hvad er de ansattes.
o    Klare roller indbefatter også en klar arbejdsdeling og et tæt samspil mellem den valgte ledelse og den ansatte ledelse i foreningen. Overvejelser om, hvem der har det endelige ansvar i forskellige situationer, herunder instruktionsbeføjelser, ansvar for strategiudvikling og mediekontakt, kan her være gode at skrive ned.

•    Samarbejde med andre aktører

En af de store udfordringer for os i dagens velfærdssamfund er de mange forskelligartede aktører, vi samarbejder med i det daglige.
Det hænger sammen med de mange forskellige roller, vi indtager, og i udgangspunktet er vi som oftest væsensforskellige fra de parter, vi samarbejder med.

o    En forening samarbejder med mange aktører, f.eks. kommunen, andre foreninger og virksomheder. For den enkelte forening er det vigtigt at være klædt på til samarbejdet og tage stilling til, hvad samarbejdet skal handle om, og hvordan foreningen ønsker, at samarbejdet skal fungere.
o    Samarbejde med andre aktører kan styrke foreningens åbenhed over for omverdenen og de aktører, der er relevante interessenter i foreningens omverden.


Kilde: Ledelse i frivilligt sociale foreninger. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde - www.frivilligraadet.dk