Trin1-hjul UNTITLED 6

Foreninger der befinder sig på trin 1 er kendetegnet ved, at de har meget svært ved at tiltrække selv den mest nødvendige frivillige arbejdskraft. Foreningen skal primært have fokus på rekruttering af frivillige og sekundært fokusere på de frivilliges arbejdsvilkår. 

Rekruttering af frivillige
Vision, mission og værdier
Organisering af frivilligarbejdet
Foreningens rolle og opgaver

 

Trin 1 refererer til det nederste trin på en modenhedstrappe for  frivilligstrategi i foreninger. Foreninger på dette trin er foreninger, der hverken på skrift eller på anden vis har nogen strategi for arbejdet med frivillige - og med stor sandsynlighed alene derfor er en forening i krise. Årsagerne er mange, men fælles for alle er at aktiviteten i foreningen er begrænset af udbudet af frivillige.

Vores mission med dette værktøj er derfor to-delt:

Det primære formål er at skabe en ramme for arbejdet i bestyrelsen omkring frivilligstrategi.

Det sekundære formål er at stille praktiske værktøjer til rådighed for processen.

Processen er illustreret ved 'frivilligheds-hjulet', som vi håber kan blive en naturlig del af et årshjul for bestyrelsearbejdet. For foreninger på trin1 er selve det at gøre frivilligstrategien operationel i bestyrelsen det allervigtigste. Verden er ikke at lave - men vi har forsømt vores bestyrelsesforpligtigelse, og vi må derfor forbedre os (og ikke verden).

Nogle punkter i proces-beskrivelsen er af mere fundamental karakter end andre. Derfor er der mange punkter, der slet ikke har relevans for foreninger på dette trin, hvorimod alle punkter har relevans på trin 5.
 
Hvordan skal man så gribe arbjdet an i bestyrelsen på lidt længere sigt? Vi tror på, at den mest effektive vej er at bevæge sig op ad stigen trin for trin - at vi holder fokus på det mest basale, indtil vi som forening mestrer disse - det er langt bedre at lykkedes med lidt end at fejle med meget.

Derfor har trin 1 stort fokus på rekruttering - foreningen mangler frivillige, og bestyrelsens fokus må derfor helt naturligt være at skaffe frivillige.

Alene det kan være kontroversielt -  er det ikke mindst lige så vigtigt at pleje de frivillige vi allerede har, så vi kan holde på dem?
Jo, men hvad er det, der får en mangeårig frivillig til at stoppe? Sandsynligvis har den ene lille opgave taget den anden, indtil det punkt hvor det bare bliver for meget for den frivillige.

Den vigtigste frivilligpleje i en forening er at sikre, at den frivillige ikke kommer til at se arbejdet som en belastning.

 

Rekruttering

Nogle overordnede spørgsmål før I går i gang

Før I går i gang med at udarbejde en frivilligpolitik eller tilrettelægge frivilligpleje for jeres organisation, bør I bl.a. overveje følgende spørgsmål:

•    Hvem vil I gerne have som frivillige? (Medlemmer, pårørende, brugere, ”almindelige borgere”, mennesker med en særlig uddannelse osv.?)
•    Hvilke opgaver skal de frivillige varetage, og hvad skal arbejdsdelingen mellem frivillige og eventuelt ansatte være?
•    Hvem udarbejder frivilligpolitikken og tilrettelægger frivilligplejen i jeres organisation?
•    Hvordan sikrer I, at alle i organisationen kender og føler ejerskab for frivilligpolitikken?
•    Hvem skal sørge for, at frivilligpolitikken konkret bliver ført ud i livet over for den enkelte frivillige?
•    Hvem har ansvaret for introduktion, vejledning og støtte af den enkelte frivillige?
•    Hvem skal tage sig af eventuelle problemer, der opstår blandt de frivillige?

a)    Husk at spørge

Tjek i det rum du er i: Hvor mange er blevet spurgt eller prikket, om de vil være frivillige?
Undersøg evt. hvordan de er blevet spurgt - lad dem fortælle historien.

Erfaringer og undersøgelser viser, at hovedparten af trænere, instruktører, bestyrelsesmedlemmer og hjælpere i foreningen er blevet frivillige, fordi nogen har spurgt dem.
De færreste har meldt sig på en generalforsamling.

Spørger du unge, vil de ofte gerne hjælpe, hvis de kan få lov at løse opgaven som en gruppe.

b)    Spørg dem, du ikke plejer at spørge

Stil spørgsmålet: Hvem i din forening eller i dit lokaleområde er aldrig blevet spurgt?


c)    Vær konkret, når du spørger:

Duer ikke:     Vil du stå i cafeteriet?

Duer:        Vil du stå i cafeteriet den første mandag i måneden fra 18 – 20?
                Du skal være der sammen med Søren fra ungdomsafdelingen i starten, og hvis der senere er noget, som du er itvivl om, så er det mig, du skal kontakte.

d)    Overvej hvordan du præsenterer en opgave

Hvis opgaven bliver for nem, bliver den hurtig kedelig
Stiller en opgave for store krav, mister man motivationen. For at bevare gejsten skal der være flere guf- end gab- og gispopgaver.

e)    Find ud af hvad der er en guf-opgave for den enkelte!

En guf-opgave kan være at spørge om noget, som den frivillige ikke plejer at gøre.
F.eks. spørg regnskabsmanden, om han vil træne børn frem for at spørge, om han vil være kasserer?

f)    Gå efter den bedste til opgaven

- vær ambitiøs på din forenings vegne
Hvem har I allermest lyst til at have med i jeres forening?
Skriv en liste over for eksempel de 5 ”bedste for jer” til at træne børnehold i jeres forening.

g)    Hvad er det gør, at de ikke er blevet spurgt?

Hvis I mener, at bankdirektøren i den lokale bank eller journalisten på lokalbladet vil være ”den bedste” til at være formand, hvorfor spørger I så ikke?

Fortæl hvorfor netop han eller hun er den rette til at løse en bestemt opgave.

h)    Spørg også de travle

Tag ikke valget fra folk, før I har spurgt dem.
Tjek efter, om I selv er faldet i med svar som:

−    Pers far er med i så meget!
−    Susan må ikke for sin mand!
−    Jensens børn har problemer i skolen!
−    Hansen er lige kommet i lokalrådet!
−    Sonja har lige fået nyt job!

i)    Spørg på det rigtige tidspunkt

- får du et nej, så spørg om, der er et andet tidspunkt, hvor du må spørge

Duer ikke:

−    Spørg ikke, når du selv er godt træt af foreningsarbejde - din stemning smitter
−    Spørg ikke den travle mor i ulvetimen ved fryseren i Brugsen.
−    Spørg ikke, når mødet er færdigt og man er på vej ud af døren.

Duer:

−    Spørg ved stævnet, når forældrene lige har set deres børn have en god oplevelse.
−    Spørg når hovedformanden lige har rost dine trænere for det arbejdes som de har gjort gennem den sidste sæson.
−    Spørg når den gode stemning er der.
−    Spørg når foreningen har positiv omtale i pressen.

j)    Lad ”den rigtige” spørge

Vælg den rette person fra gang til gang

”Den rigtige” kan være forskellige fra gang til gang, fra situation til situation og fra målgruppe til målgruppe.

Den rigtige er f.eks. :

−    Den med prestige i foreningen
−    Den, der kender den, der skal spørges
−    Den unge træner som kender gruppen af unge
−    Den, der færdes i særlige kredse
−    Den, der har et stort lokalt netværk
−    Den, der har anledning til at spørge
−    Den forælder, som mange andre forældre kender
−    Den, der er god til at motivere andre

k)    Folk vil gerne være en del af en succes

- få motiveres af at være med i en synkende skude.

Det, du fortæller om din forening, er med til at definere, hvordan din forening bliver opfattet af andre.
Når du fortæller om de gode og positive sider i din forening, skaber du den gode spiral – og skaber flere gode historier.
Fortæller du om de dårlige sider, så skaber du den dårlige spiral og forstærker et kedeligt foreningsimage.
Hvilke succeser har din forening?

l)    Sig TAK

– også, når folk har lavet en lille indsats. Det bliver husket, når du spørger igen.

Naturligvis får vi sagt tak til trænerne, bestyrelsesmedlemmet, der stopper og når nogen har ydet en god præstation.
I en forening er der brug for mange hjælpere, der ofte løser mindre og ofte lidt usynlige opgaver.

Spørg rundt om bordet:
Hvordan siger man TAK til

−    Den forælder, der altid kører til kampe?
−    Den, der uddeler billetter ved stævnet?
−    Den, der tager sig af nye forældre i foreningen?
−    De, der sørger for, at banen er i orden?
−    De forældre, der altid siger ”det skal jeg nok gøre”?

m)    Spørg hele året

Nye frivillige findes i hverdagen året rundt der hvor aktiviteterne foregår.

Foreningens næste træner findes blandt:

−    unge, der altid bliver hængende i klubben efter træning.
−    unge, der er gode til børn og til at skabe engagement, selv om de ikke er bedst til selve idrætten
−    mødre, der altid sidder i hallen til træning. Husk også at spørge dem der stiller spørgsmål. Det er udtryk for interesse og ikke en kritik af træningen.
−    fædre, der altid kører til kampe.

Lad dem der færdes i hverdagen være med til at spotte nye emner. Trænere og holdledere kender holdet og personer omkring det.


n)    Ofte er det lettere at finde 3 end 1

Mange opgaver i en forening kan fint løses af flere i fællesskab. Faktisk er samvær med andre motivation for mange frivillige. Det kan udnyttes, når du skal finde nye frivillige til en opgave. Har man svært ved at se sig selv som den ansvarlige træner, der skal komme to gange om ugen i en hel sæson, får man snarere lyst til at løse opgaven, hvis man indgår i et team.

Mange unge bliver frivillige, fordi de kan være sammen med deres kammerater.

Opgaveløsning i teams gør det muligt for mennesker med skæve arbejdstider at være træner eller instruktør.

 

Vision, mission og værdier

Der findes ikke én opskrift på et bæredygtigt frivilligmiljø, men mange. Alle bæredygtige frivilligmiljøer har dog det til fælles, at det frivillige arbejde er meningsfuldt, både for den frivillige og for organisationen. At frivilligmiljøet er bæredygtigt betyder, at organisationen skaber rammerne for, at arbejdet bliver meningsfuldt.

Værdier

•    Frivilligt arbejde skal være meningsfuldt både for den frivillige og i forhold til det overordnede formål med det frivillige arbejde.
•    Frivillige er ikke ansatte der arbejder gratis. 
Værdien af den frivillige indsats kommer blandt andet til udtryk som troværdighed og er ikke begrænset til gratis arbejdskraft.

Kilde: ingerfair.dk


Definition af frivilligtarbejde
Ved frivilligt arbejde forstås en indsats, der:

•    er frivillig
Det vil sige, at aktiviteten udføres uden fysisk, retlig eller økonomisk tvang. En person må ikke kunne trues med økonomiske eller sociale sanktioner (for eksempel afskæres fra et socialt netværk), hvis vedkommende ikke længere ønsker at udføre opgaven.

•    ikke er lønnet
At frivilligt arbejde ikke er lønnet udelukker dog ikke, at en frivillig person modtager godtgørelse for udgifter, vedkommende har i forbindelse med udførslen af opgaven, for eksempel transport- og telefonudgifter. Eller at en person modtager et symbolsk beløb for sit frivillige arbejde

•    udføres over for personer uden for den frivilliges familie og slægt
Derved afgrænses frivilligt arbejde fra almindeligt husholdningsarbejde og omsorg over for familiemedlemmer.

•    er til gavn for andre end én selv og ens familie

 

Organisering af frivilligarbejdet

Kilde: ingerfair.dk

 

4 organisationsmodeller

 

De fire koordineringsmodeller herunder bevæger sig fra at handle udelukkende om frivillige koordinatorer til at handle udelukkende om ansatte frivilligkoordinatorer.

 1. Organisationen er drevet af frivillige.

 

- de frivillige organiserer sig selv.

- de frivillige giver hinanden gensidig støtte og opbakning i deres arbejde.

- organisationen har en relativ flad ledelsesstruktur, men der findes ofte en eller flere frivillige, der har ansvaret for ledelsen.

 

2. Organisationen drives af frivillige med støtte fra ansatte.

 - de strategiske beslutninger og det overordnede ansvar for ledelsen af frivillige ligger hos de frivillige.

- ansatte er involveret i den daglige koordinering af frivillige.

 

3. Organisationen drives af ansatte med støtte fra frivillige.

 - Frivillige involveres i den daglige frivilligkoordinering, men strategiske beslutninger og det overordnede ansvar ligger hos de ansatte.

 

4. Organisationen drives af ansatte, men involverer frivillige.

 - Frivillige involveres i den daglige frivilligkoordinering, men strategiske beslutninger og det overordnede ansvar ligger hos de ansatte

 

 Miniature frivillighed

 

Miniature frivillighed handler om det umiddelbare, det mobile og om at bruge sin smart-phone

 Miniature frivillige er frivillige, der reagerer på dit kald, men de kan ikke bruges til hvad som helst.

Din organisations formål kan være at skabe politisk opbakning for bedre idrætsfaciliteter i Danmark (bare som eksempel). Derfor vil du eksempelvis gerne have kortlagt, hvor mange nedslidte sportsfaciliteter, der er i Danmark, og hvor de befinder sig.

 Forestil dig så at du har en frivilliggruppe af miniature-frivillige, der består af 10, 20 eller flere hundrede frivillige. Du er ‘connected’ til dem via facebook, twitter e.l.

 Du skriver ud til dine miniature-frivillige, at du søger billeder og små beskrivelser af nedslidte idrætsfaciliteter.

 

Foreningens rolle og opgave

• Foreningens værdier og målsætninger

o    Den enkelte forening skal selv beskrive og nedskrive sine værdier og målsætninger. Foreningen kan f.eks. overveje, hvilken betydning medlemsdemokrati har for foreningens værdier og målsætninger. Det er vigtigt, at dette sker i en intern åben og demokratisk proces, der involverer de frivillige.
o    Foreningen bør over tid evaluere sine værdier og målsætninger og vurdere, om det er relevant at forny dem. Foreningen skal se på sig selv med kritiske øjne – et blik nye frivillige f.eks. kan bidrage konstruktivt til.

•    Foreningens roller i velfærdssamfundet

I dagens velfærdssamfund indtager vi som foreninger mange forskellige roller. Hvis vi definerer rollerne tydeligt, kan vi opnå anerkendelse fra samarbejdspartnere i de forskellige roller og sikre vores uafhængighed.

o    Den enkelte forening skal gøre sig klart hvilke roller, der er en del af foreningens virke.
o    Foreningen skal definere rollerne tydeligt, så såvel frivillige og brugere som samarbejdspartnere er klar over, hvilken rolle man indtager hvornår.

•    Åbenhed og gennemsigtighed

Vi spiller en aktiv rolle i velfærdssamfundet, og vi har derfor som foreninger en interesse i at vise omverdenen, hvad vi kan. Samtidig er åbenhed og gennemsigtighed vigtigt for vores troværdighed i arbejdet med brugerne og over for de frivillige.

o    I tilknytning til foreningens arbejde med værdier og målsætninger, er det vigtigt, at foreningen er åben omkring sit virke. Foreningen skal således fortælle om sit daglige arbejde og sit udviklingsarbejde både til omverdenen og internt blandt foreningens frivillige.
o    Foreningen kan lave en årlig årsberetning, hvor foreningen selv beskriver og vurderer, om og hvordan den har nået sine mål. Årsberetningen kan med fordel drøftes blandt de frivillige.

•  Bæredygtighed

Der er flere forskellige typer bæredygtighed for vores foreninger.
Vi kan tale om økonomisk, social og lokal bæredygtighed, og vi kan tale om bæredygtighed for de projekter, vi gennemfører
Bæredygtigheden er vigtig for vores overlevelse og berettigelse – eller mangel på samme.

o    Der er forskel på at være en ny forening, der er ved at starte sine aktiviteter op, og en forening med mange år på bagen. Derfor kan foreningen løbende overveje, om og hvordan foreningens mål, struktur og aktiviteter er tilpasset foreningens livscyklus.
o    Social og lokal bæredygtighed handler bl.a. om, vi kan rekrutterer frivillige med de kompetencer, vi har brug for, og om vi har en forankring i lokalsamfundet. Derfor kan det være vigtigt, at foreningen løbende overvejer hvilke frivillige kompetencer, der er brug for, og om der er en tæt sammenhæng til det lokale miljø.
o    Om en forening er bæredygtig handler bl.a. om, hvorvidt der fortsat er brug for foreningen, eller om dens visioner og mål er nået. Derfor bør en forening turde stille sig selv spørgsmålet: 
Er foreningen stadig nødvendig?

•    Samspillet mellem frivillige og ansatte

Samspillet mellem frivillige og ansatte er en særlig udfordring for frivillige foreninger, men det er også her, vi har en styrke. Derfor ligger der også en forpligtelse i at sikre et godt samspil – for vi kan jo netop som foreninger her i et samspil styrke fortalervirksomheden og integrere borgere i samfundssager.

o    God ledelse af samspillet mellem frivillige og ansatte indebærer, at foreningen har formuleret klare roller for, hvem der gør hvad – hvad er de frivilliges opgaver, og hvad er de ansattes.
o    Klare roller indbefatter også en klar arbejdsdeling og et tæt samspil mellem den valgte ledelse og den ansatte ledelse i foreningen. Overvejelser om, hvem der har det endelige ansvar i forskellige situationer, herunder instruktionsbeføjelser, ansvar for strategiudvikling og mediekontakt, kan her være gode at skrive ned.

•    Samarbejde med andre aktører

En af de store udfordringer for os i dagens velfærdssamfund er de mange forskelligartede aktører, vi samarbejder med i det daglige.
Det hænger sammen med de mange forskellige roller, vi indtager, og i udgangspunktet er vi som oftest væsensforskellige fra de parter, vi samarbejder med.

o    En forening samarbejder med mange aktører, f.eks. kommunen, andre foreninger og virksomheder. For den enkelte forening er det vigtigt at være klædt på til samarbejdet og tage stilling til, hvad samarbejdet skal handle om, og hvordan foreningen ønsker, at samarbejdet skal fungere.
o    Samarbejde med andre aktører kan styrke foreningens åbenhed over for omverdenen og de aktører, der er relevante interessenter i foreningens omverden.


Kilde: Ledelse i frivilligt sociale foreninger. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde - www.frivilligraadet.dk